エンゲージメントとは？ビジネスにおける意味と向上施策を解説

「エンゲージメント」という言葉をよく聞くけれど、正確な意味が分からない...

BtoB企業のマーケティング・人事・カスタマーサクセス担当者の多くが「エンゲージメント」という言葉を日常的に耳にしますが、「満足度と何が違うのか」「どう測定すればいいのか」といった疑問を抱えています。

エンゲージメントは、従業員が会社に対して持つ愛着や貢献の意志、あるいは企業と顧客の結びつきの強さを表す概念です。 Gallupの2024年調査によると、エンゲージメント上位25%の事業部は、下位25%と比較して離職率が51%低いことが明らかになっており、エンゲージメント向上は企業経営において重要な課題です。

この記事では、BtoB企業向けに、エンゲージメントの概念から測定方法、向上施策までを体系的に解説します。

この記事のポイント:

• エンゲージメントは従業員が会社のために自発的に貢献しようとする能動的な状態を指す
• 満足度は受動的な満足、エンゲージメントは自発的な貢献意欲という点で異なる
• 従業員エンゲージメント（HR）と顧客エンゲージメント（CS）の両方が重要
• 測定方法にはパルスサーベイ（高頻度）とセンサス（網羅的）がある
• エンゲージメント向上には評価制度見直し・1on1ミーティング・表彰制度などが有効

1. エンゲージメントとは何か（ビジネスにおける意味）

エンゲージメント（Engagement）は、もともと「約束」「契約」「婚約」などを意味する英語ですが、ビジネスにおいては「従業員と会社の関係性」「企業と顧客の結びつき」を表す概念として使われています。

(1) エンゲージメントの定義

ビジネスにおけるエンゲージメントは、以下のように定義されます：

従業員エンゲージメント: 従業員が企業理念に共感し、仕事に対して愛着や誇りを持ち、会社のために自発的に貢献しようとする状態。

顧客エンゲージメント: 企業と顧客の結びつきの強さ、関係性の深さ。顧客が企業のブランドや製品・サービスに対して持つ愛着や信頼。

エンゲージメントの本質は「双方向の関係性」にあります。 一方的に与えられる満足ではなく、従業員や顧客が能動的に関わり、貢献しようとする姿勢を指します。

(2) 従業員満足度との違い（満足度は受動的、エンゲージメントは自発的貢献）

エンゲージメントと混同されやすい概念に「従業員満足度（Employee Satisfaction）」があります。 両者の違いを理解することが重要です。

従業員満足度:

• 企業が提供する環境（給与・福利厚生・労働環境等）への受動的な満足
• 「会社が提供してくれるものに満足しているか」という視点
• 満足度が高くても、必ずしも貢献意欲が高いわけではない

従業員エンゲージメント:

• 会社のために自発的に貢献しようとする能動的な状態
• 「会社のために何かしたいと思うか」という視点
• エンゲージメントが高い従業員は、自ら主体的に行動する

具体例:

• 満足度が高い従業員: 「給料も良いし、職場環境も快適。特に不満はない」
• エンゲージメントが高い従業員: 「この会社のビジョンに共感している。もっと成果を出して貢献したい」

満足度が高くても、エンゲージメントが低い場合、従業員は「ぶら下がり社員」になる可能性があります。 エンゲージメント向上は、組織の生産性・離職率・イノベーションに直結します。

(3) 構成要素：理解度・帰属意識・行動意欲

エンゲージメントは、以下の3つの要素で構成されています：

理解度:

• 企業理念・ビジョン・ミッションを理解しているか
• 自分の役割や業務の意義を理解しているか
• 会社の戦略や目標を理解しているか

帰属意識:

• 会社や組織に対して愛着や誇りを持っているか
• 「この会社で働き続けたい」と思うか
• 同僚や上司との信頼関係があるか

行動意欲:

• 会社のために自発的に貢献したいと思うか
• 積極的に業務に取り組んでいるか
• 新しいアイデアや提案を積極的に行うか

これらの3つの要素がバランスよく高まることで、エンゲージメントが向上します。

2. エンゲージメントの種類（従業員・顧客・ワークエンゲージメント）

エンゲージメントには複数の種類があり、文脈によって意味が異なります。 BtoB企業では、特に「従業員エンゲージメント」と「顧客エンゲージメント」の両方が重要です。

(1) 従業員エンゲージメント（会社との双方向の関係性）

従業員エンゲージメントは、従業員が会社に対して持つ愛着や貢献の意志を指します。

エンゲージメントが高い従業員の特徴:

• 企業理念やビジョンに共感している
• 仕事に対して誇りや愛着を持っている
• 会社のために自発的に貢献しようとする
• 新しいアイデアや提案を積極的に行う
• 困難な状況でも前向きに取り組む

エンゲージメントが低い従業員の特徴:

• 仕事に対するやる気や熱意が低い
• 最低限の業務しかこなさない
• 会社や上司への不満が多い
• 離職を検討している

従業員エンゲージメントが高い組織は、生産性が高く、離職率が低く、イノベーションが生まれやすい傾向があります。

(2) 顧客エンゲージメント（企業と顧客の結びつきの強さ）

顧客エンゲージメントは、企業と顧客の結びつきの強さ、関係性の深さを指します。

エンゲージメントが高い顧客の特徴:

• 製品・サービスを継続的に利用している
• ブランドに対して愛着や信頼を持っている
• 他の製品への乗り換えを検討しない（ロイヤルティが高い）
• 口コミで他の人に推奨する（アドボカシー）
• アップセル・クロスセルに前向き

BtoB SaaSにおける顧客エンゲージメント: BtoB SaaS企業にとって、顧客エンゲージメントは特に重要です。 エンゲージメントが低い顧客は解約（チャーン）のリスクが高く、エンゲージメントが高い顧客はLTV（顧客生涯価値）が高まります。

カスタマーサクセス部門は、顧客エンゲージメントを測定し、向上施策を実行することで、解約率を下げ、アップセルを促進します。

(3) ワークエンゲージメント（業務内容に対する熱意）

ワークエンゲージメントは、業務内容に対するエンゲージメントを指します。 従業員エンゲージメントが「会社との関係性」を表すのに対し、ワークエンゲージメントは「仕事そのものへの熱意」を表します。

ワークエンゲージメントの特徴:

• 仕事にポジティブな感情を持つ
• やる気や熱意を感じながら業務に取り組む
• 仕事に没頭し、時間を忘れて集中する
• 困難な状況でも粘り強く取り組む

ワークエンゲージメントが高い従業員は、バーンアウト（燃え尽き症候群）のリスクが低く、長期的に高いパフォーマンスを維持できます。

(4) BtoB SaaSにおける重要性（チャーン防止・生産性向上）

BtoB SaaS企業にとって、エンゲージメントは特に重要です。

従業員エンゲージメントの効果:

• 生産性向上（エンゲージメントが高い従業員は生産性が高い）
• 離職率低下（エンゲージメント上位25%は下位25%より離職率51%低い）
• イノベーション促進（自発的な提案や改善が増える）

顧客エンゲージメントの効果:

• チャーン率低下（エンゲージメントが高い顧客は解約しにくい）
• アップセル・クロスセル増加（追加購入に前向き）
• NPS（Net Promoter Score）向上（口コミで推奨してくれる）

BtoB SaaS企業は、従業員エンゲージメントと顧客エンゲージメントの両方を向上させることで、持続的な成長を実現できます。

3. エンゲージメントの測定方法と指標

エンゲージメント向上の第一歩は「現状を正確に把握すること」です。 測定なしに施策を実行しても、効果があったのか分からず、改善のPDCAサイクルが回りません。

(1) パルスサーベイ（高頻度・リアルタイム把握）

パルスサーベイは、短い質問を高頻度で実施する調査手法です。

パルスサーベイの特徴:

• 質問数: 5〜10問程度（所要時間2〜3分）
• 実施頻度: 週次・月次など高頻度
• 目的: 従業員の状態をリアルタイムで把握
• メリット: 問題を早期発見し、迅速に対応できる
• デメリット: 回答負担があり、頻度が高すぎると回答率が低下

パルスサーベイの質問例:

• 「今週の仕事に対するやりがいは10点満点で何点ですか？」
• 「上司からのサポートは十分ですか？」
• 「業務量は適切ですか？」

パルスサーベイは、組織の「体温」を測るようなもので、変化をリアルタイムで捉えられます。

(2) センサス（網羅的な全数調査）

センサスは、網羅的な全数調査で、従業員全体の状況を詳細に把握します。

センサスの特徴:

• 質問数: 30〜100問程度（所要時間10〜30分）
• 実施頻度: 年1〜2回
• 目的: 組織全体の課題を深く分析
• メリット: 詳細なデータを取得でき、根本的な問題を発見できる
• デメリット: 回答負担が大きく、分析に時間がかかる

センサスの活用例:

• 年1回の全社エンゲージメント調査
• 組織全体の課題を可視化
• 部門別・職種別の比較分析
• 中長期的な施策の立案

パルスサーベイとセンサスを組み合わせることで、リアルタイムの変化と根本的な課題の両方を把握できます。

(3) 3つの指標（総合指標・レベル指標・ドライバー指標）

エンゲージメントを可視化するには、以下の3つの指標を活用します：

総合指標（Overall Engagement Score）:

• エンゲージメント全体を表す単一の数値
• 「あなたは会社のために貢献したいと思いますか？」などの質問で測定
• 組織全体の傾向を把握するのに有効

レベル指標（Engagement Level）:

• エンゲージメントの段階を表す指標
• 「Highly Engaged（非常に高い）」「Engaged（高い）」「Not Engaged（低い）」「Actively Disengaged（非常に低い）」などの区分
• 従業員の分布を把握し、ターゲット層を特定

ドライバー指標（Engagement Drivers）:

• エンゲージメントを左右する要因を表す指標
• 「上司からのサポート」「キャリア成長の機会」「業務の裁量権」「報酬・評価の公平性」など
• どの要素を改善すればエンゲージメントが向上するかを特定

これらの指標を組み合わせることで、「現在のエンゲージメントレベル」と「何を改善すべきか」が明確になります。

(4) 測定の第一歩：自社の課題を正確に把握する

エンゲージメント向上の第一歩は、自社の課題を正確に把握することです。

測定開始のステップ:

1. 測定目的を明確化（「離職率を下げたい」「生産性を向上させたい」等）
2. 測定方法を選択（パルスサーベイ、センサス、または両方）
3. 質問項目を設計（総合指標・レベル指標・ドライバー指標）
4. 全社に調査を実施
5. 結果を分析し、課題を特定
6. 改善施策を立案・実行
7. 定期的に再測定し、効果を検証

測定せずに施策を実行しても、効果があったのか分からず、改善のサイクルが回りません。 まずは現状を正確に把握することが重要です。

4. エンゲージメントを高める具体的施策

エンゲージメントを高めるには、組織文化・制度・マネジメントなど多面的なアプローチが必要です。 画一的な施策ではなく、企業規模・業種・組織文化に応じてカスタマイズすることが重要です。

(1) 評価制度の見直し（成果だけでなく貢献度・挑戦姿勢も評価）

評価制度はエンゲージメントに大きく影響します。 成果だけを評価する制度では、短期的な成果を追い求める行動が増え、挑戦や協力の意欲が低下します。

評価制度見直しのポイント:

• 成果だけでなく、業務への貢献度や挑戦する姿勢も評価
• プロセスや行動を評価する仕組み（コンピテンシー評価）
• 評価基準を明確化し、透明性を高める
• 評価結果のフィードバックを丁寧に行う

具体例:

• 成果評価（売上・契約数等）: 50%
• プロセス評価（顧客対応・チーム貢献等）: 30%
• 行動評価（新しい取り組み・後輩育成等）: 20%

評価制度に納得感がある組織は、エンゲージメントが高まります。

(2) 1on1ミーティングの定期実施（キャリアプラン把握・成長支援）

1on1ミーティングは、上司と部下が定期的に1対1で対話し、キャリアプランや成長を支援する面談です。

1on1ミーティングの効果:

• 部下のキャリアプランや悩みを把握できる
• 上司と部下の信頼関係が深まる
• 部下の成長を支援し、モチベーションが向上
• 問題を早期発見し、離職を防ぐ

1on1ミーティングのポイント:

• 頻度: 週1回〜月1回（定期的に実施）
• 時間: 30分〜1時間
• 内容: 業務の進捗確認だけでなく、キャリアプラン・悩み・成長目標を話す
• 上司は「聞く」姿勢を重視（一方的に指示しない）

1on1ミーティングを通じて、上司が部下の成長を支援することで、エンゲージメントが高まります。

(3) 表彰制度の導入（成果や貢献を正当に評価・称賛）

表彰制度は、従業員の成果や貢献を正当に評価し、称賛する仕組みです。

表彰制度の効果:

• 従業員のモチベーションが向上
• 組織全体で「良い行動」が共有される
• 称賛される文化が醸成される
• 帰属意識が高まる

表彰制度の例:

• MVP（Most Valuable Player）賞: 最も貢献した従業員を表彰
• チャレンジ賞: 新しい取り組みに挑戦した従業員を表彰
• サンクスカード: 同僚同士で感謝を伝え合う仕組み

表彰制度は、金銭的報酬よりも「承認欲求」を満たすことが重要です。 公の場で称賛されることで、従業員のエンゲージメントが高まります。

(4) 組織文化の醸成と経営層のコミット

エンゲージメント向上は、制度や施策だけでは実現できません。 組織文化の醸成と経営層のコミットが不可欠です。

組織文化の醸成:

• 企業理念・ビジョン・ミッションを明確化し、全社で共有
• 心理的安全性の高い職場環境を作る（失敗を責めない文化）
• オープンなコミュニケーションを促進
• 多様性・包摂性（ダイバーシティ＆インクルージョン）を重視

経営層のコミット:

• 経営層がエンゲージメント向上を最優先課題として位置づける
• 経営層自らがメッセージを発信し、従業員と対話する
• エンゲージメント調査の結果を経営層が真摯に受け止め、改善施策を実行

組織文化と経営層のコミットがなければ、どれだけ施策を実行してもエンゲージメントは向上しません。

(5) 施策のカスタマイズ（企業規模・業種・組織文化に応じて）

エンゲージメント向上施策は、画一的ではなく、企業規模・業種・組織文化に応じてカスタマイズが必要です。

企業規模による違い:

• スタートアップ（〜50名）: カジュアルなコミュニケーション、柔軟な制度
• 中堅企業（50〜500名）: 1on1ミーティング、評価制度の整備
• 大企業（500名以上）: 全社エンゲージメント調査、部門別の施策

業種による違い:

• IT・情報通信: リモートワーク対応、技術的な成長機会
• 製造業: 現場とのコミュニケーション、安全性の重視
• サービス業: 顧客対応のスキル向上、柔軟なシフト管理

自社の状況を正確に把握し、最適な施策を選択することが重要です。

5. エンゲージメント向上の効果とデータ

エンゲージメント向上は、離職率低下・生産性向上・営業利益率向上など、具体的な効果をもたらします。 データに基づいてエンゲージメントの重要性を理解しましょう。

(1) Gallup 2024調査：世界の従業員エンゲージメント71%

Gallupの2024年調査「State of the Global Workplace 2024」によると、世界の従業員エンゲージメントは71%と、新型コロナ前の水準に戻っています。

しかし、この数値は「大退潮（The Great Regression）」と呼ばれており、コロナ禍で一時的に高まったエンゲージメントが元の水準に戻った状態を指しています。

地域別のエンゲージメント:

• 北米: 比較的高い
• ヨーロッパ: 中程度
• アジア: 国により差が大きい

日本企業のエンゲージメントは国際的に見て低い傾向があり、改善の余地が大きいと言われています。

(2) 離職率との相関（上位25%は下位25%より離職率51%低い）

Gallupの2024年メタ分析によると、エンゲージメント上位25%の事業部は、下位25%と比較して離職率が51%低いことが明らかになっています。

エンゲージメントと離職率の関係:

• エンゲージメントが高い従業員は、会社に愛着があり、離職を考えにくい
• エンゲージメントが低い従業員は、転職を検討しやすい
• 離職率が低い組織は、採用・育成コストが削減され、生産性が向上

特にBtoB SaaS企業では、エンジニアや営業担当者の離職は大きな損失です。 エンゲージメント向上により、優秀な人材を維持できます。

(3) 営業利益率への影響（エンゲージメントスコア向上と営業利益率の相関）

リンクアンドモチベーションの研究によると、エンゲージメントスコアの向上が営業利益率の向上と相関することが確認されています。

エンゲージメントと営業利益率の関係:

• エンゲージメントが高い従業員は生産性が高い
• 生産性向上が売上増加・コスト削減につながる
• 結果として営業利益率が向上

この相関はあくまで統計的な傾向であり、必ずしも因果関係を示すものではありませんが、エンゲージメント向上が企業業績に好影響を与える可能性を示唆しています。

(4) 日本企業の実態（組織コミットメントの低さ、業界別スコア）

アジャイルHR/インテージの「第3回 全国1万人エンゲージメント調査結果レポート」によると、日本企業では組織コミットメントの値が中間スコア（2.5）を0.05下回っており、組織コミットメントの低さがエンゲージメントを引き下げる要因となっています。

業界別エンゲージメントスコア:

• 高い業界: 広告・情報通信サービス、消費者サービス、不動産
• 低い業界: 機械・電気製品、素材・素材加工品、建設

業界によってエンゲージメントスコアに差があるのは、業務内容・組織文化・働き方の違いが影響していると考えられます。

自社のエンゲージメントスコアを業界平均と比較することで、改善の余地を把握できます。

6. まとめ：エンゲージメント向上のための重要ポイント

エンゲージメントは、従業員が会社のために自発的に貢献しようとする能動的な状態、あるいは企業と顧客の結びつきの強さを表す概念です。 BtoB企業にとって、従業員エンゲージメント（生産性向上・離職率低下）と顧客エンゲージメント（チャーン防止・アップセル）の両方が重要です。

エンゲージメント向上のポイント:

• 現状を正確に把握する（パルスサーベイ・センサスで測定）
• 総合指標・レベル指標・ドライバー指標で可視化
• 評価制度の見直し（成果だけでなく貢献度・挑戦姿勢も評価）
• 1on1ミーティングの定期実施（キャリアプラン把握・成長支援）
• 表彰制度の導入（成果や貢献を正当に評価・称賛）
• 組織文化の醸成と経営層のコミット
• 施策のカスタマイズ（企業規模・業種・組織文化に応じて）

エンゲージメント向上は短期間で効果が出るものではなく、中長期的な視点で継続的に取り組む必要があります。 通常6ヶ月〜1年で変化が見え始めますが、組織文化の変革には2〜3年かかる場合もあります。

次のアクション:

• エンゲージメント調査を実施し、現状を正確に把握する
• 調査結果を分析し、課題を特定する
• 優先順位をつけて改善施策を立案・実行する
• 定期的に効果測定し、PDCAサイクルを回す
• 経営層がコミットし、全社でエンゲージメント向上に取り組む

エンゲージメント向上は、企業の持続的な成長と従業員の幸福の両立につながります。 焦らず、確実に取り組みましょう。