CMO設置で成果が出ない企業の共通点｜戦略立案で終わってしまう失敗
結論から言えば、CMOの成功は、役職設置だけでなく、MA/SFA実装を含む実行体制まで整備することで実現します。マーケティングに注力する日本企業300社を対象とした調査では、CMOなどの役員・執行役員がいる企業は33.6%となっており、CMO設置が広がりつつあります（日経クロストレンド調査、2024年）。しかし、CMOを設置したものの「役割が曖昧で何を期待すべきかわからない」「戦略立案で終わってしまい実装が進まず成果が出ていない」という課題を抱える企業も少なくありません。
CMO（Chief Marketing Officer） とは、最高マーケティング責任者として企業のマーケティング部門を統括し、経営戦略をマーケティング戦略に落とし込み、ブランド構築・顧客獲得・市場拡大を主導する経営層の役職です。MA/SFA導入済みでも活用不全に陥っている企業のマーケティング責任者、またはシリーズA〜C段階のスケールアップ企業の事業部長・執行役員にとって、CMOの役割を正しく理解し、自社にCMOが必要か判断することが重要です。設置する場合は、戦略だけでなく実装まで見据えた体制を構築することで、初めて成果につながります。
この記事で分かること
- CMOの役割と責任範囲、他のCxO（CEO、COO、CGO、CRO）との違い
- CMOに求められるスキル（データ分析力、MA/SFAツール活用、AI活用能力）
- CMO設置の背景と効果、日本企業の現状と課題
- CMO設置準備のチェックリストと他部門との役割分担表
- 内部登用 vs 外部採用の選択基準と年収相場
CMOとは｜定義・役割・他のCxOとの違い
CMOは、企業のマーケティング部門を統括し、経営戦略をマーケティング戦略に落とし込み、ブランド構築・顧客獲得・市場拡大を主導する経営層の役職です。調査によると、日本CMOの63%が利益率向上責任、51%が収益成長牽引責任を担っており（2025年調査、世界平均比64%、58%）、単なる広報担当ではなく、経営目標達成に直接コミットする役割となっています。
CMOの責任範囲は、マーケティング戦略の立案から実行まで多岐にわたります。具体的には、ブランド管理、顧客獲得、市場分析、部門統括といった領域を担当し、経営陣の一員として企業の成長を牽引します。特にBtoB企業では、営業部門との連携を通じてリード獲得から受注までのプロセス全体を管理する役割が求められます。
近年、CMOの役割多様化に伴い、Chief Growth Officer（CGO） やChief Revenue Officer（CRO） といった役職へのシフトも見られます。CGOは最高成長責任者として、マーケティングに限らず全社成長を統括する役職です。一方、CROは最高収益責任者として、営業・マーケティング・カスタマーサクセス等を統括し、収益最大化を担う役職であり、BtoB製造業ではCMOからCROへの移行が増加傾向にあります。
CMOの主な役割と責任範囲
CMOの主な役割は、マーケティング戦略立案、ブランド管理、顧客獲得、市場分析、部門統括の5つに分類されます。
マーケティング戦略立案では、経営戦略を踏まえたマーケティング戦略の策定が中心となります。CEO、CFOと連携し、経営目標（売上目標、市場シェア拡大など）をマーケティング施策に落とし込み、具体的なKPI（リード獲得数、商談化率、受注率など）を設定します。
ブランド管理では、企業ブランドの構築・維持・向上を担当します。ブランドイメージの統一、広報戦略の策定、コーポレートコミュニケーションの管理を通じて、顧客や市場に対する企業の認知度と信頼性を高めます。
顧客獲得では、リード獲得、商談化、受注までのプロセス管理を行います。MA/SFAツールを活用したリードナーチャリング、営業部門との連携によるリード引き渡しルールの整備、顧客データの一元管理を通じて、顧客獲得の効率化と成約率向上を実現します。
市場分析では、市場動向、競合分析、顧客ニーズの把握を担当します。調査によると、日本CMOの62%がソーシャルリスニング・モニタリングツールを採用しており、データドリブンな意思決定が重視されています。データドリブンとは、データ分析に基づく意思決定手法を指し、CMOには顧客行動データ・市場データを活用した戦略立案能力が求められます。
部門統括では、マーケティング部門のマネジメント、他部門との連携を行います。マーケティングチームの採用・育成、予算管理、営業・IT・カスタマーサクセスとの部門間連携を通じて、マーケティング活動の実行体制を整備します。調査によると、CMOの63%が利益率向上責任、51%が収益成長牽引責任を担っており、戦略立案だけでなく実装まで責任範囲に含まれることが明確になっています。
他のCxO（CEO、COO、CGO、CRO）との違い
CMOと他のCxOとの役割の違いを理解することで、組織内での位置づけが明確になります。
CEOとの違いは、経営全般 vs マーケティング特化という点です。CEOは企業全体の経営戦略を策定し、全部門を統括する最高責任者です。一方、CMOはマーケティング領域に特化し、経営戦略をマーケティング戦略に落とし込む役割を担います。
COOとの違いは、オペレーション vs マーケティングという点です。COOは企業のオペレーション全般（製造、物流、業務プロセス）を統括し、効率化と生産性向上を担当します。一方、CMOはマーケティング活動を統括し、顧客獲得と市場拡大を担当します。
CGOとの違いは、全社成長戦略 vs マーケティング成長戦略という点です。Chief Growth Officer（CGO） は、マーケティングに限らず全社成長を統括する役職であり、営業、プロダクト開発、カスタマーサクセスなど、成長に関わる全領域を担当します。一方、CMOはマーケティング領域に特化した成長戦略を担当します。
CROとの違いは、収益全般（営業・マーケ・CS統括） vs マーケティング特化という点です。Chief Revenue Officer（CRO） は、営業・マーケティング・カスタマーサクセス等を統括し、収益最大化を担う役職です。BtoB製造業では、CMOからCROへの移行が見られ、CROへシフトする企業が増加しています。CMOがマーケティング領域に特化するのに対し、CROは収益に関わる全領域を統括する点が異なります。
CMOに求められるスキル・資質｜データ分析力とMA/SFAツール活用
CMOに求められる主なスキルは、データ分析力、戦略立案・経営視点、リーダーシップ、MA/SFAツール活用、ICT・デジタルスキルの5つです。調査によると、CMOの62%がソーシャルリスニング・モニタリングツールを採用しており、データドリブンな意思決定スキルの重要性が高まっています。ソーシャルリスニングとは、SNSやオンラインコミュニティでの顧客の声を収集・分析する手法を指し、CMOの62%がモニタリングツールを採用してデータドリブン意思決定を実施しています。
データ分析力では、顧客行動データ、市場データ、競合データを分析し、マーケティング戦略に活かす能力が求められます。MA/SFAツールから得られるリードデータ、商談データ、受注データを分析し、リード変換率、商談化率、受注率といったKPIを継続的に改善します。
戦略立案・経営視点では、経営戦略を踏まえたマーケティング戦略の策定能力が必要です。CEO、CFOと連携し、経営目標をマーケティング施策に落とし込み、予算配分、ROI管理を行います。調査によると、CMOの63%が利益率向上責任、51%が収益成長牽引責任を担っており、経営視点での判断が不可欠です。
リーダーシップでは、マーケティングチームのマネジメント、他部門との調整能力が求められます。マーケティング担当者の採用・育成、営業部門との連携、IT部門とのツール導入プロジェクト推進など、部門横断でのリーダーシップが必要です。
MA/SFAツール活用では、マーケティングオートメーション、セールスフォースオートメーションツールの設定・運用能力が求められます。リードナーチャリングシナリオの設計、スコアリング設定、営業へのリード引き渡しルール整備など、ツールを活用した実装力が成功の鍵となります。
ICT・デジタルスキルでは、最新のデジタル技術を理解し、マーケティング活動に活用する能力が必要です。調査によると、CMOの86%が「自律エージェント型AIがカスタマーエクスペリエンスを飛躍的に進化させる」と予測しており（電通グループCMO調査レポート2025）、AI活用能力が新たな必須スキルとなっています。AIツールを活用したパーソナライズド体験設計、顧客セグメント分析、コンテンツ生成など、AI時代のCMOには技術理解と活用能力が求められます。
CMO設置の背景と効果｜デジタル化と顧客購買行動の変化
CMO設置が広がっている背景には、デジタル化の進展と顧客購買行動の変化があります。顧客接点のデジタル化が進み、Webサイト、SNS、メール、オンライン広告など、多様なチャネルでの顧客データが蓄積されるようになりました。これに伴い、データ活用の重要性が増大し、データドリブンなマーケティング戦略を統括するCMOの必要性が高まっています。
顧客購買行動の変化も大きな要因です。情報収集のオンライン化が進み、BtoB企業においても、顧客が営業担当者と接触する前に多くの情報を収集するようになりました。購買プロセスが複雑化し、リード獲得から受注までの各段階で適切なマーケティング施策が求められるようになっています。
日本企業のデジタルマーケティング組織の低水準も、CMO設置を促す要因となっています。一橋大学教授・神岡太郎氏の調査（2015年）によると、日本企業のデジタルマーケティング組織体制スコアは3.3、スキルスコアは1.0と低水準でした。このデータは2015年と古いため、現在は改善している可能性がありますが、当時の日本企業におけるデジタルマーケティング体制の課題を示しています。
調査によると、マーケティングに注力する日本企業300社中、CMOなどの役員・執行役員がいる企業は33.6%となっており（日経クロストレンド調査、2024年）、CMO設置率は着実に増加しています。ただし、日本上場企業のCMO設置率は2019年時点で8%未満であり、米国の約半数と比べると依然として低水準です。
CMO設置の効果については、調査によると、CMO設置企業では非設置企業比で売上増収効果4.7%という結果が報告されています（2019年日本上場企業調査）。ただし、この数値は相関データであり、因果関係は要検証です。CMOを設置すれば必ず売上が向上するという誤解は避けるべきであり、実装・運用体制整備が伴わなければ成果は出ません。
成功事例として、タイガー魔法瓶がマーケティング・ブランディング統括で国内炊飯器シェアを5年連続で2-3%アップさせ、2023年に数量トップを初めて達成したケースがあります。この事例は、CMOによるマーケティング・ブランディングの統括が、具体的な市場シェア拡大につながることを示しています。
CMO設置準備と実装体制構築｜MA/SFA実装まで見据えた設計
CMO設置を成功させるためには、役職設置だけでなく、MA/SFA実装を含む実行体制まで整備することが重要です。CMOを設置すれば自動的にマーケティング活動が強化されるという誤解は、多くの企業が陥る失敗パターンです。実際には、MA/SFA設定や部門間データ連携などの実装がなければ、戦略立案で終わってしまい成果が出ません。調査によると、CMOの63%が利益率向上責任、51%が収益成長牽引責任を担っており、実装まで責任範囲に含まれることが明確になっています。「CMOは戦略立案だけで実装は営業・マーケチームの役割」という誤解も避けるべきであり、CMOは戦略から実装まで一貫して責任を持つ役割です。
CMO設置準備のステップは、経営陣の合意形成 → 役割定義 → スキル要件定義 → 人材選定（内部登用 or 外部採用） → MA/SFA実装計画 → 他部門との役割分担明確化という流れで進めます。経営陣の合意形成では、CEO、CFO、COOとCMO設置の目的、期待する成果、責任範囲について合意を形成します。役割定義では、自社におけるCMOの具体的な役割（戦略立案、ブランド管理、顧客獲得、市場分析、部門統括）を明確にします。スキル要件定義では、データ分析力、戦略立案・経営視点、リーダーシップ、MA/SFAツール活用、ICT・デジタルスキルの中から、自社で優先すべきスキルを特定します。
人材選定では、内部登用と外部採用のどちらが適切かを判断します。内部登用のメリットは自社理解が深い、コストが低いという点ですが、スキル不足の可能性があります。外部採用のメリットは専門スキルが高い、新しい視点を持ち込めるという点ですが、コストが高い、自社理解に時間がかかるという課題があります。
MA/SFA実装計画では、CMO着任後に実装すべきツール（マーケティングオートメーション、セールスフォースオートメーション、CRM、BIツールなど）と実装スケジュールを策定します。他部門との役割分担明確化では、営業、IT、カスタマーサクセスとの役割分担を事前に整理します。
【チェックリスト】CMO設置準備チェックリスト
- 経営陣（CEO、CFO、COO）とCMO設置の目的・期待成果・責任範囲について合意形成済み
- 自社におけるCMOの具体的な役割（戦略立案、ブランド管理、顧客獲得、市場分析、部門統括）を定義済み
- CMOに求めるスキル要件（データ分析力、戦略立案・経営視点、リーダーシップ、MA/SFAツール活用、ICT・デジタルスキル）を明確化済み
- 内部登用 vs 外部採用の選択基準を策定済み
- 内部登用の場合、候補者のスキルギャップを評価し、研修計画を策定済み
- 外部採用の場合、年収相場（目安範囲）と採用予算を確保済み
- CMOの権限範囲（予算承認権限、人事権限、ツール導入承認権限）を明確化済み
- CMOが管理するKPI（リード獲得数、商談化率、受注率、顧客獲得コスト、LTVなど）を設定済み
- マーケティング部門の組織体制（人員配置、役割分担）を設計済み
- 営業部門との連携体制（リード引き渡しルール、定期ミーティング、KPI共有）を設計済み
- IT部門との連携体制（ツール導入プロジェクト、データ連携、セキュリティ要件）を設計済み
- カスタマーサクセス部門との連携体制（顧客フィードバック共有、リテンション施策連携）を設計済み
- MA/SFA実装計画（導入ツール、実装スケジュール、予算）を策定済み
- データ連携設計（MA/SFA/CRMのデータ統合、API連携、データマート構築）を計画済み
- 運用体制整備計画（ユーザー教育、定期レビュー、PDCAサイクル）を策定済み
- CMO着任後の最初の3ヶ月の行動計画（現状分析、課題特定、クイックウィン施策）を策定済み
- CMOの評価基準（定量指標、定性指標）とレビューサイクル（四半期、年次）を設定済み
- CMO設置に伴う組織変更を全社員に通知し、期待する成果を共有済み
【比較表】CMOと他部門（営業・IT・CS）の役割分担表
| 領域 | CMOの役割 | 営業の役割 | IT部門の役割 | カスタマーサクセスの役割 |
|---|---|---|---|---|
| マーケティング戦略 | 戦略立案、KPI設定、予算管理 | 営業目標達成に向けた連携 | - | - |
| リード獲得 | マーケティング施策の企画・実行、リード創出 | 獲得リードのフォローアップ | MAツールの技術サポート | - |
| リードナーチャリング | MAシナリオ設計、スコアリング設定 | 高スコアリードへのアプローチ | MAツールの運用サポート | - |
| リード引き渡し | 引き渡し基準の策定、リード品質管理 | リード受領、商談化 | SFA連携の技術実装 | - |
| 商談管理 | 商談化率のモニタリング、改善提案 | 商談プロセスの実行、受注活動 | SFAツールの運用サポート | - |
| 顧客データ管理 | データ活用戦略、セグメント設計 | 商談・受注データ入力 | CRM/MA/SFA統合、データ連携 | 顧客利用データ入力 |
| ツール導入 | MA/SFAツール選定、要件定義 | SFA利用要件の提示 | ツール導入プロジェクト実行、技術選定 | CSツール利用要件の提示 |
| ブランド管理 | ブランド戦略、メッセージング統括 | ブランドメッセージの営業活動への反映 | - | ブランドメッセージのCS活動への反映 |
| 市場分析 | 市場動向分析、競合分析、顧客ニーズ把握 | 営業現場からの市場情報提供 | - | 顧客フィードバックの共有 |
| コンテンツ制作 | コンテンツ戦略、制作ディレクション | 営業資料への反映 | Webサイトへの掲載 | CS向けコンテンツへの反映 |
| キャンペーン実施 | キャンペーン企画、効果測定 | キャンペーン対象リードへのフォロー | 技術的サポート（メール配信等） | - |
| 顧客満足度向上 | NPS調査、VOC分析 | 営業活動でのフィードバック収集 | - | 顧客サポート、オンボーディング |
| 部門間連携 | 営業・IT・CS連携の統括 | マーケティングへのフィードバック | ツール連携の技術実装 | 顧客フィードバックの共有 |
CMO人材の選定方法｜内部登用 vs 外部採用
CMO人材の選定では、内部登用と外部採用のメリット・デメリットを比較し、自社の状況に応じて判断します。
内部登用のメリットは、自社理解が深い、既存の社内ネットワークを活用できる、コストが低いという点です。自社の事業モデル、顧客、組織文化を理解しているため、着任後すぐに実務に取り組めます。既存のマーケティング責任者や営業部門のリーダーを登用する場合、社内での信頼関係が既に構築されており、部門間連携がスムーズに進みやすいというメリットもあります。
内部登用のデメリットは、CMOに求められる専門スキル（データ分析力、MA/SFAツール活用、AI活用能力など）が不足している可能性がある点です。特に、デジタルマーケティングやツール実装の経験が少ない場合、実装フェーズで課題に直面することがあります。この場合、外部研修やコンサルタントの支援を活用してスキルギャップを埋める必要があります。
外部採用のメリットは、専門スキルが高い、新しい視点を持ち込める、他社での成功事例を活用できるという点です。デジタルマーケティングやMA/SFA実装の経験が豊富な人材を採用することで、着任後すぐに実装フェーズに取り組めます。他社での成功事例やベストプラクティスを自社に導入することで、短期間で成果を出せる可能性があります。
外部採用のデメリットは、コストが高い、自社理解に時間がかかる、社内での信頼関係構築に時間がかかるという点です。調査によると、日本国内CMOの年収相場は800万円〜1,500万円とされており（マーケター平均500-600万円比）、外部採用のコストは高くなります。ただし、これは転職エージェントの推定値で統計非公表であり、企業規模・業種により大きく変動するため、一律の数値として捉えるべきではありません。自社の事業モデル、顧客、組織文化を理解するまでに時間がかかり、着任後数ヶ月は現状分析と課題特定に費やされることが一般的です。
BtoB企業では、営業連携強化がCMOの重要なスキルとなります。CEO/CFOとの部門横断連携とツール実装経験を磨くことで、他の候補者と差別化できます。内部登用の場合、営業部門出身者をCMOに登用し、マーケティングスキルを研修で補う選択肢もあります。外部採用の場合、BtoB企業でのマーケティング経験、営業部門との連携実績、MA/SFA実装経験を重視して候補者を選定することが推奨されます。
まとめ｜CMOの成功はMA/SFA実装を含む実行体制まで整備することで実現
CMOの成功は、役職設置だけでなく、MA/SFA実装を含む実行体制まで整備することで実現します。CMOを設置したものの戦略立案で終わってしまい成果が出ていない企業は、実装体制の整備不足が主な原因です。
本記事の要点を整理します。
- CMOとは、企業のマーケティング部門を統括し、経営戦略をマーケティング戦略に落とし込み、ブランド構築・顧客獲得・市場拡大を主導する経営層の役職です。日本企業のCMO設置率は33.6%（2024年）で増加傾向にあります。
- CMOの役割は、マーケティング戦略立案、ブランド管理、顧客獲得、市場分析、部門統括の5つに分類されます。調査によると、CMOの63%が利益率向上責任、51%が収益成長牽引責任を担っており、戦略から実装まで一貫して責任を持つ役割です。
- CMOに求められるスキルは、データ分析力、戦略立案・経営視点、リーダーシップ、MA/SFAツール活用、ICT・デジタルスキルの5つです。CMOの86%がAIでカスタマーエクスペリエンス進化を予測しており、AI活用能力が新たな必須スキルとなっています。
- CMO設置の背景は、デジタル化の進展と顧客購買行動の変化です。CMO設置企業では売上増収効果4.7%という調査結果がありますが、これは相関データであり、実装・運用体制整備が伴わなければ成果は出ません。
- CMO設置準備では、経営陣の合意形成 → 役割定義 → スキル要件定義 → 人材選定（内部登用 or 外部採用） → MA/SFA実装計画 → 他部門との役割分担明確化というステップで進めます。
次のアクションとして、CMO設置準備チェックリストで自社の準備状況を確認し、役割分担表で他部門（営業・IT・CS）との連携を設計し、MA/SFA実装計画を策定することをお勧めします。「CMOを設置すれば必ず売上が向上する」という誤解を避け、実装体制整備まで完了させることが、CMO設置成功の鍵となります。