GTM戦略が失敗する理由｜策定と実装の乖離がもたらす課題
結論から言えば、GTM戦略は、顧客セグメントとチャネルを「決めて終わり」ではなく、MA/SFA設定と連携した実装計画まで立案することで初めて成功に導けます。
多くの企業がGTM戦略を策定しますが、実装段階で失敗するケースが少なくありません。日本BtoB企業では部門KPI不一致、場当たり的施策、営業力依存、デジタル遅れが課題で、GTM戦略未導入が成長停滞の要因となっていると言われています。これらの課題は、戦略を策定しても実装フェーズでMA/SFAの設定やデータ連携を後回しにした結果、戦略と実行が乖離することで顕在化します。
よくある失敗パターンは、GTM戦略を策定して満足し、実装フェーズでMA/SFAの設定やデータ連携を後回しにした結果、戦略と実行が乖離して成果が出ないというものです。マーケティング・営業・プロダクト・CSの各部門が戦略書を読んでも、それぞれのツール設定やデータフローが整っていなければ、実際の施策は場当たり的になり、KPIも部門ごとにバラバラになってしまいます。
この記事で分かること
- GTM戦略の定義とマーケティング戦略との違い
- GTM戦略の策定ステップ（ターゲット・価値提案・チャネル・KPI設定）
- 国内企業の成功事例と具体的な成果
- MA/SFA連携を前提としたGTM実装計画の立て方
- GTM策定から実装完了までのチェックリストと実装フロー
GTM戦略とは｜マーケティング戦略との違いと重要性
GTM戦略（Go-To-Market戦略） とは、新製品・サービスを市場に投入する際の「誰に（ターゲット）」「何を（価値提案）」「どのように（販売チャネル）」を明確に定義し、マーケティング・営業・プロダクト・CSを一貫させた再現性のある「売れる仕組み」を設計するアプローチです。
GTM戦略は、新製品投入という限定的なフェーズに特化した計画であるため、マーケティング戦略とは目的や期間、スコープが異なります。混同されがちですが、両者を正しく区別することで、新製品投入時のリスクを低減し、リソースを集中投下できます。
GTM戦略とマーケティング戦略の違い
GTM戦略は新製品投入に特化した短期計画（3-12ヶ月程度）で、明確なゴール（初期顧客獲得・PMF検証）を持ちます。一方、マーケティング戦略はブランド全体を対象とした長期計画（1-3年以上）で、継続的な成長を目指します。
GTM戦略では「この新製品を誰に売るか」「初期顧客をどう獲得するか」といった具体的なアクションプランが中心となります。マーケティング戦略は「ブランド認知をどう高めるか」「長期的な市場ポジションをどう確立するか」といった広範なテーマを扱います。
GTM戦略が重要な理由
新製品・サービスの投入時には、限られた時間とリソースの中で初期顧客を獲得し、プロダクトマーケットフィット（PMF）を検証する必要があります。GTM戦略は、この初期フェーズにおける意思決定の羅針盤となり、再現性のある「売れる仕組み」を構築します。
日本BtoB企業では部門KPI不一致、場当たり的施策、営業力依存、デジタル遅れが課題で、GTM戦略未導入が成長停滞の要因となっていると言われています。GTM戦略を導入することで、部門間のKPIを一致させ、計画的な施策実行とデジタルシフトを促進できます。
GTM戦略の3つの柱は、ターゲット（ペルソナ）、価値提案（バリュープロポジション）、チャネル戦略です。これらを明確に定義し、各部門が一貫して実行することで、新製品投入の成功確率を高められます。
ペルソナとは、自社製品・サービスの理想的な顧客像を具体化したものです。役職・課題・ニーズ・意思決定プロセス等を詳細に設定することで、ターゲティングとメッセージング精度を高めます。
バリュープロポジション（価値提案） とは、自社製品・サービスが顧客に提供する独自の価値です。競合との差別化ポイントを明確にし、顧客が「なぜこの製品を選ぶべきか」を説明します。
チャネル戦略とは、製品・サービスを顧客に届けるための経路（直販、代理店、パートナー、オンライン等）を選定し、最適化する戦略です。GTM成功の鍵となる要素です。
GTM戦略の策定ステップ｜ターゲット・価値提案・チャネル・KPI設定
GTM戦略の策定は、4つのステップで構成されます。ターゲット顧客の明確化、バリュープロポジションの策定、チャネル戦略の選定、KPIとユニットエコノミクスの設定です。これらを順番に実行し、各ステップの内容を文書化することで、部門間で共有可能な戦略が完成します。
ステップ1: ターゲット顧客の明確化
ターゲット顧客の明確化では、顧客ヒアリング、競合調査、市場分析を通じてペルソナを設定します。ペルソナは固定ではなく、市場の反応を取り込んで継続的に調整する必要があります。
Loglassは顧客ヒアリングと競合調査を基にした市場・ペルソナ選定により、クローズドリリースから約3ヶ月で上場企業を中心に10社以上への導入を実現したと報告されています。この事例から、ペルソナ選定の精度が初期顧客獲得のスピードに直結することがわかります。
Sansanは自社のペルソナ（提供価値）の再定義により成長を加速させたと言われています。初期に設定したペルソナが市場の実態と合わなくなった場合、柔軟に再定義することで成長軌道を維持できます。
ペルソナ設定では、役職（例: マーケティング部長、営業責任者）、課題（例: リード獲得数不足、商談化率低迷）、ニーズ（例: MA/SFAの活用支援、実装まで含む戦略立案）、意思決定プロセス（例: 稟議期間、決裁権者）を具体的に定義します。
ステップ2: バリュープロポジションの策定
バリュープロポジションの策定では、競合との差別化ポイントを明確にします。顧客が「なぜこの製品を選ぶべきか」を説明できる価値提案を作成します。
機能ではなく、顧客が得られる成果で表現することが重要です。例えば「MA/SFAツールを提供する」ではなく「MA/SFA設定と連携した実装計画まで立案し、戦略と実行の乖離を防ぐ」といった具体的なベネフィットを示します。
競合分析では、競合サービスの強み・弱みを把握し、自社がどの領域で優位性を持つかを明確にします。競合が対応していない顧客の課題や、競合よりも優れた解決策を提供できる領域を特定します。
ステップ3-4: チャネル戦略とKPI設定
チャネル戦略では、直販・代理店・パートナー・オンライン等の選定基準を設定します。各チャネルの特性（リーチの広さ、コスト、コントロール性）を評価し、初期フェーズで最適なチャネルを選びます。
KPI設定では、CAC（顧客獲得コスト）、LTV（顧客生涯価値）、ユニットエコノミクス、ARR（SaaS企業の場合）等を定義します。
ユニットエコノミクスとは、顧客生涯価値（LTV）を顧客獲得コスト（CAC）で割った数値です。3以上であれば収益性のある健全なビジネスとみなされることが一般的です。GTMフェーズで採算性を検証する重要指標です。
ARR (Annual Recurring Revenue) とは、年間経常収益です。SaaS企業等のサブスクリプションビジネスで用いられる指標で、年間で繰り返し得られる収益を表します。
採算性検証の重要性は、初期フェーズで高額な顧客獲得コストをかけても、LTVが低ければビジネスとして持続しないためです。ユニットエコノミクスを計測し、チャネル戦略やプライシングを調整します。
GTM成功事例｜日本企業の戦略と成果
GTM戦略の成功事例を見ることで、実際にどのような戦略がどのような成果を生んだかを理解できます。国内企業の具体的な事例を紹介します。
日本のホビー領域（アニメ・ゲーム等）の市場規模は約17兆円と推定され（推定値）、一部の企業がAI駆動型GTM戦略で収益性を向上させていると言われています。AI技術を活用することで、ターゲティング精度やチャネル投資のROI可視化が進んでいます。
製薬業界では、一部企業が「MR短時間×頻回訪問+ComEx部門」という日本独自のGTMモデルを構築し、AIでチャネル投資ROIを可視化していると報告されています（2025年）。日本市場特有の営業スタイルに適応したGTMモデルが成功事例として確立しつつあります。
ICT環境構築・運用支援の企業では、注力すべき領域を明確にしたGTM戦略により成長4領域にリソースを集中し、メッセージング統一化と営業・マーケ・CSの役割明確化を実現したと言われています。部門間の役割分担を明確にすることで、実行の効率が向上します。
事例1: チャネル戦略転換による収益改善
Qiitaは代理店依存から自社直販体制に転換するGTM戦略変更により、わずか3ヶ月で売上を2倍にし、単月黒字化を達成したと報告されています。
代理店依存のビジネスモデルでは、代理店へのマージン支払いが収益を圧迫します。自社直販体制に転換することで、マージン分を自社の収益として確保でき、顧客との直接的な関係構築も可能になります。
この事例から、チャネル戦略の見直しが短期間で収益改善をもたらす可能性があることがわかります。ただし、直販体制への転換には自社営業チームの構築やマーケティング投資が必要となるため、リソース状況に応じた判断が求められます。
事例2: ターゲット選定方式の変更による効率化
BtoB SaaS企業FORCASは、営業リスト順の電話アプローチから営業企画チームによるターゲット選定方式に切り替え、ローンチから2年でARR10億円を達成したと言われています。
営業リスト順の電話アプローチは、リードの温度感や購買意欲を考慮せず、機械的にリストを消化する方法です。営業企画チームによるターゲット選定方式では、企業規模・業種・導入可能性等を分析し、優先順位の高いターゲットから営業活動を行います。
この方式転換により、営業効率が向上し、限られたリソースで高い成果を出せるようになります。ターゲット選定の精度がGTM成功の鍵であることを示す事例です。
MA/SFA連携を前提としたGTM実装計画の立て方｜策定から実行まで
GTM戦略は、顧客セグメントとチャネルを「決めて終わり」ではなく、MA/SFA設定と連携した実装計画まで立案することで初めて成功に導けます。策定だけで満足し、実装フェーズでMA/SFAの設定やデータ連携を後回しにする失敗パターンを避けるためには、戦略策定段階から実装計画を並行設計することが不可欠です。
日本BtoB企業では部門KPI不一致、場当たり的施策、営業力依存、デジタル遅れが課題で、GTM戦略未導入が成長停滞の要因となっていると言われています。これらの課題を解決するには、MA/SFA連携による部門間のデータ統合と、KPIの一致が必要です。
実装計画の3要素は、MA/SFA設定計画、データ連携設計、部門間体制構築です。これらを戦略策定段階から並行設計することで、戦略と実装の乖離を防ぎます。
【チェックリスト】GTM策定から実装完了までチェックリスト
- ターゲット顧客のペルソナ設定を完了している
- 顧客ヒアリングを実施し、ペルソナを検証している
- 競合調査を実施し、差別化ポイントを明確化している
- バリュープロポジション（価値提案）を文書化している
- チャネル戦略（直販・代理店・パートナー等）を選定している
- CAC（顧客獲得コスト）の目標値を設定している
- LTV（顧客生涯価値）の目標値を設定している
- ユニットエコノミクス（LTV/CAC）の目標値を3以上に設定している
- ARR目標（SaaS企業の場合）を設定している
- マーケティング部門のKPIを設定している
- 営業部門のKPIを設定している
- プロダクト部門のKPIを設定している
- CS部門のKPIを設定している
- 部門間のKPIが一致し、整合性が取れている
- MAツールのリードスコアリング設定を設計している
- MAツールのセグメント化ルールを設計している
- MAツールの自動配信フローを設計している
- SFAツールの営業プロセス登録を設計している
- SFAツールの商談ステージ定義を設計している
- SFAツールのKPIダッシュボードを設計している
- マーケティング・営業・CSのデータ統合設計を完了している
- 部門間のハンドオフプロセスを定義している
- メッセージング（顧客向けメッセージ）を統一化している
- 各部門の役割分担を明確化している
- GTM実装のタイムラインを作成している
- GTM実装の責任者をアサインしている
- 定期的なレビュー会議の設定を完了している
- 市場の反応を取り込むフィードバックループを構築している
【フロー図】MA/SFA連携を前提としたGTM実装フロー
flowchart TD
A[GTM戦略策定開始] --> B[ターゲット顧客のペルソナ設定]
B --> C[バリュープロポジション策定]
C --> D[チャネル戦略選定]
D --> E[KPI・ユニットエコノミクス設定]
E --> F[部門間KPIの整合性確認]
F --> G{整合性OK?}
G -->|No| E
G -->|Yes| H[MA/SFA設定計画立案]
H --> I[MAツール設定設計]
I --> J[リードスコアリング設定]
I --> K[セグメント化ルール設計]
I --> L[自動配信フロー設計]
J --> M[SFAツール設定設計]
K --> M
L --> M
M --> N[営業プロセス登録]
M --> O[商談ステージ定義]
M --> P[KPIダッシュボード設計]
N --> Q[データ連携設計]
O --> Q
P --> Q
Q --> R[マーケ・営業・CSデータ統合]
R --> S[ハンドオフプロセス定義]
S --> T[部門間体制構築]
T --> U[役割分担明確化]
T --> V[メッセージング統一化]
U --> W[実装タイムライン作成]
V --> W
W --> X[責任者アサイン]
X --> Y[GTM実装開始]
Y --> Z[定期レビュー・改善]
Z --> AA{市場反応OK?}
AA -->|要調整| B
AA -->|OK| AB[GTM実装完了]
MA/SFA設定計画の立案
MA/SFAツール設定の具体的な計画を策定します。リードスコアリング設定では、リードの行動（Webページ閲覧、資料ダウンロード、メール開封等）に対してスコアを付与し、一定スコア以上のリードを営業部門に引き渡すルールを設計します。
セグメント化では、業種・企業規模・役職等の属性でリードを分類し、セグメントごとに最適なメッセージや施策を設計します。自動配信フロー設計では、リードの行動に応じて自動的にメールやコンテンツを配信する仕組みを設計します。
営業プロセスのSFA登録では、リード受領から初回コンタクト、ヒアリング、提案、クロージングまでの各ステップをSFAに登録し、営業活動を可視化します。商談ステージ定義では、各ステージの定義と移行条件を明確化し、営業チーム全体で統一した管理を行います。
KPIダッシュボード設計では、リード獲得数・MQL転換率・SQL転換率・商談化率・受注率等のKPIをリアルタイムで確認できるダッシュボードを設計します。
戦略策定段階から並行して設定計画を立てる重要性は、実装フェーズで「ツール設定が追いつかない」「データが連携できない」という問題を防ぐためです。戦略とツール設定を同時に設計することで、実装の乖離を最小化できます。
データ連携設計と部門間体制構築
マーケティング・営業・CSのデータ統合設計では、各部門が使用するツール（MA・SFA・CRM・CS管理ツール等）間でデータを連携し、顧客情報を一元管理します。データサイロ（部門間でデータが分断された状態）を解消することで、顧客の全体像を把握できます。
部門間KPIの一致では、マーケティング部門が「MQL（マーケティング適格リード）数」、営業部門が「SQL（営業適格リード）数」「商談化率」、CS部門が「顧客満足度」「継続率」といった指標を設定し、それぞれが最終目標（例: ARR目標）に対してどう貢献するかを明確にします。
メッセージング統一化では、顧客に対して各部門が発信するメッセージ（価値提案・製品説明・サポート内容等）を統一し、顧客体験の一貫性を保ちます。
ICT環境構築・運用支援の企業では、注力すべき領域を明確にしたGTM戦略により成長4領域にリソースを集中し、メッセージング統一化と営業・マーケ・CSの役割明確化を実現したと言われています。この事例から、役割分担の明確化とメッセージング統一が成功の要因であることがわかります。
役割分担の明確化では、リードの引き渡し基準（例: スコア50以上でマーケから営業へ）、ハンドオフプロセス（引き渡し時の情報共有方法）、エスカレーションルール（問題発生時の対応フロー）を定義します。
ハンドオフプロセスの設計では、各部門間での情報共有方法とタイミングを明確にします。例えば、マーケティング部門が獲得したリードを営業部門に引き渡す際、リードの行動履歴・スコア・興味領域等の情報を共有し、営業活動の精度を高めます。
まとめ｜GTM戦略は実装計画まで立案することで成功する
GTM戦略は、顧客セグメントとチャネルを「決めて終わり」ではなく、MA/SFA設定と連携した実装計画まで立案することで初めて成功に導けます。
この記事では、GTM戦略の定義とマーケティング戦略との違い、GTM戦略の策定ステップ（ターゲット顧客の明確化・バリュープロポジション策定・チャネル戦略選定・KPI設定）、国内企業の成功事例、MA/SFA連携を前提としたGTM実装計画の立て方を解説しました。
成功事例に共通するのは、ターゲット選定の精度向上、チャネル戦略の最適化、部門間の役割明確化とKPI一致、ペルソナの継続的調整です。戦略策定だけでなく、実装まで完了させ、市場の反応を取り込んで改善するサイクルが成功の鍵です。
次のアクションとして、GTM策定から実装完了までチェックリストを使って自社の現状を確認し、不足している要素を特定してください。MA/SFA設定計画とデータ連携設計を戦略策定段階から並行して立案し、実装の乖離を防ぐことが成功への第一歩です。
2026年は日本BtoB企業にとって「GTM元年」になると予測する声もあり、部門分断・営業依存からの脱却が加速する可能性があります。GTM戦略を実装計画まで含めて立案し、確実に実行に移すことで、新製品投入の成功確率を高め、持続的な成長を実現できます。