BtoBインサイドセールスの基本と成功のポイント｜組織設計から運用まで

営業の生産性が低くて、リードをうまく活用できていませんか？

BtoB企業の営業マネージャーや経営者の多くが、インサイドセールス部門の立ち上げや成果向上に課題を抱えています。「リードが大量にあるのに対応しきれない」「営業担当者が訪問ばかりで新規開拓が進まない」「フィールドセールスとの連携がうまくいかない」といった問題は尽きません。

この記事では、BtoBインサイドセールスの基本と成功のポイントを、組織設計から運用まで実践的に解説します。

この記事のポイント:

• インサイドセールスは非対面でリード育成・商談創出を担当し、フィールドセールスと分業する営業手法
• SDR（反響型）から始め、成果が出てからBDR（新規開拓型）へ拡張するのが成功パターン
• 立ち上げは少人数（マネージャー＋担当者）でスタートし、ナレッジ蓄積後に拡大する
• KPIは立ち上げ初期は「商談数」、安定後は「有効商談数」へ移行
• BANT情報（予算・決裁権・必要性・導入時期）2つ以上を聴取した確度の高い商談を創出することが重要

1. BtoBインサイドセールスが注目される理由

(1) コロナ禍以降の営業手法変化

コロナ禍をきっかけに、BtoB営業の現場では対面営業が困難になり、非対面（電話・メール・Web会議）でのアプローチが急速に普及しました。

変化の背景:

• 訪問営業の制約により、効率的なリード対応が求められるように
• リモートワーク環境でも営業活動を継続する必要性
• Web会議ツールの普及により、非対面でも商談が成立する環境が整備

この変化により、インサイドセールスの導入企業が増加し、分業型営業が定着しつつあります。

(2) The Model型分業営業の定着

「The Model」とは、Salesforceが提唱した分業型営業モデルで、以下の4部門で構成されます。

The Modelの4部門:

1. マーケティング：リード獲得（見込み顧客の集客）
2. インサイドセールス：リードナーチャリング・商談創出
3. フィールドセールス：商談・クロージング（受注）
4. カスタマーサクセス：既存顧客の成功支援・アップセル

この分業により、各部門が専門性を発揮し、営業プロセス全体の効率が向上すると言われています。

2. インサイドセールスの役割と組織設計

(1) フィールドセールスとの違い

インサイドセールスとフィールドセールスの主な違いは以下の通りです。

インサイドセールス:

• 非対面（電話・メール・Web会議）でアプローチ
• リード育成（ナーチャリング）と商談創出が主な役割
• 効率的に多数のリードを対応できる
• BANT情報（後述）を聴取し、確度の高いリードをフィールドセールスへ引き継ぐ

フィールドセールス:

• 対面（訪問・オンライン商談）でアプローチ
• 商談を進め、クロージング（受注）を担当
• 高額商材や複雑な提案に適している
• 既存顧客のアカウントマネジメントも担当するケースがある

この分業により、フィールドセールスは質の高い商談に集中でき、生産性が向上します。

(2) SDR（反響型）とBDR（新規開拓型）の役割分担

インサイドセールスは、さらにSDRとBDRに分類されます。

SDR（Sales Development Representative）:

• インバウンドリード（資料請求・問い合わせ・セミナー参加）への反響営業
• すでに関心を示している見込み顧客を育成
• 立ち上げ初期はSDRから始めるのが推奨される

BDR（Business Development Representative）:

• 新規顧客開拓のアウトバウンド営業
• ターゲット企業リストに基づく架電・メール送信
• SDRで成果が出た後、自社の商材や営業課題に応じてBDRへ拡張

立ち上げ時は「SDRから始め、成果が出てから段階的にBDRへ拡張する」のが成功パターンと言われています。

(3) 配置先の3パターン（マーケティング部門寄り、営業部門寄り、独立）

インサイドセールスの配置先は、企業の営業戦略により以下の3パターンがあります。

パターン1: マーケティング部門寄り

• リードナーチャリング（育成）を重視する企業向け
• マーケティング施策との連携が密
• SDR中心の組織

パターン2: 営業部門寄り

• 商談創出を重視する企業向け
• フィールドセールスとの連携が密
• BDR中心の組織

パターン3: 独立部門

• インサイドセールス専門の独立部門として設置
• マーケティング・フィールドセールスの中間に位置
• 大企業や成熟したインサイドセールス組織に多い

自社の営業課題や組織文化に応じて、最適な配置先を選定することが重要です。

(4) BANT情報の活用方法

BANTとは、商談化判断の基準となる4つの情報です。

BANT:

• B (Budget): 予算（導入予算が確保されているか）
• A (Authority): 決裁権（意思決定者は誰か、決裁プロセスは）
• N (Need): 必要性（課題・ニーズが明確か）
• T (Timeline): 導入時期（いつまでに導入したいか）

インサイドセールスの重要な役割は、BANT情報のうち2つ以上を聴取し、確度の高い商談をフィールドセールスへ引き継ぐことです。これにより、フィールドセールスは受注確度の高い商談に集中できます。

3. 立ち上げの具体的手順（5ステップ）

(1) 目標とKPIの設定

インサイドセールス立ち上げ時は、以下の目標とKPIを設定します。

立ち上げ初期の目標:

• 月間商談創出数（例：月間20件）
• フィールドセールスのリソースを基準に現実的な数値を設定

立ち上げ初期のKPI（後述）:

• 架電数・メール数
• 接続率
• 商談化率

(2) 有効商談の定義とフィールドセールスとの合意

「有効商談」の定義を事前に明確化し、フィールドセールスと合意することが成功の鍵です。

有効商談の定義例:

• BANT情報のうち2つ以上を聴取済み
• 決裁者または決裁に影響を与えるキーパーソンとの接触が確認できている
• 初回商談の日程が確定している

この定義があいまいだと、インサイドセールスとフィールドセールスの間で認識の齟齬が生じ、連携が失敗します。

(3) 少人数でスタート（マネージャー＋担当者）

立ち上げ初期は、マネージャー＋担当者の少人数でスタートするのが推奨されます。

少人数でスタートする理由:

• ナレッジ不足の状態で大量採用すると失敗しやすい
• 少人数で成果を出し、ノウハウを蓄積してから拡大する
• 初期は試行錯誤が多く、柔軟な運用が必要

成果が出てから段階的に人員を増やすのが成功パターンです。

(4) SDRから始めて段階的にBDRへ拡張

前述の通り、立ち上げはSDR（反響型）から始めるのが推奨されます。

SDRから始める理由:

• すでに関心を示しているインバウンドリードは対応しやすい
• 成果が出やすく、インサイドセールスの有効性を実証できる
• ノウハウを蓄積した後、BDR（新規開拓型）へ拡張

自社の商材や営業課題に応じて、段階的にBDRへアレンジしていくのが良いと言われています。

(5) ツール導入とナレッジ蓄積

インサイドセールスには、以下のツール導入が推奨されます。

主要ツール:

• CRM/SFA: HubSpot、Salesforce等（リード管理・商談進捗管理）
• MA（Marketing Automation）: リードスコアリング・メール配信自動化
• 架電ツール: 通話録音・分析機能付きの電話システム
• Web会議ツール: Zoom、Microsoft Teams等

ツールを活用してナレッジ（成功パターン・トークスクリプト等）を蓄積し、組織として再現性を高めることが重要です。

4. KPI設計とフィールドセールスとの連携

(1) 立ち上げ初期のKPI（商談数重視）

立ち上げ初期は、「商談数」を重視します。

立ち上げ初期のKPI:

• 架電数・メール数（活動量）
• 接続率（架電数のうち担当者と話せた割合）
• 商談化率（接続数のうち商談に発展した割合）
• 商談創出数（月間商談数）

この段階では、まず商談数を増やすことを優先し、インサイドセールスの存在価値を社内に示すことが重要です。

(2) 安定後のKPI（有効商談数重視）

立ち上げから3〜6ヶ月経過し、運用が安定してきたら、「有効商談数」へKPIを移行します。

安定後のKPI:

• 有効商談数（BANT情報2つ以上を聴取した商談）
• 商談受注率（フィールドセールスへ引き継いだ商談の受注率）
• リード転換率（リードから有効商談への転換率）

これにより、商談の「量」だけでなく「質」を重視する運用へシフトします。

(3) 代表的なKPI指標（架電数、接続率、商談化率）

インサイドセールスの代表的なKPI指標は以下の通りです。

活動量KPI:

• 架電数・メール数（1日あたり・週間・月間）
• リーチ数（接触できたリード数）

効率KPI:

• 接続率（架電数のうち担当者と話せた割合）
• 商談化率（接続数のうち商談に発展した割合）
• 有効商談化率（商談数のうち有効商談の割合）

成果KPI:

• 商談創出数（月間商談数）
• 有効商談数（BANT情報2つ以上を聴取した商談数）
• 受注貢献数（インサイドセールス経由で受注した件数）

これらのKPIを定期的にモニタリングし、改善活動につなげることが重要です。

(4) フィールドセールスへの引き継ぎタイミング

インサイドセールスからフィールドセールスへの引き継ぎは、以下のタイミングで行います。

引き継ぎタイミング:

• BANT情報のうち2つ以上を聴取できた
• 初回商談の日程が確定した
• 決裁者または決裁に影響を与えるキーパーソンとの接触が確認できた

引き継ぎ時の情報共有:

• リード情報（企業名・担当者・連絡先）
• BANT情報（予算・決裁権・必要性・導入時期）
• これまでの接触履歴・ヒアリング内容
• 商談の背景・顧客の課題

CRM/SFAツールを活用し、これらの情報を漏れなくフィールドセールスへ共有することが、受注率向上につながります。

5. 成功事例と失敗パターン

(1) 成功事例（商談数4倍、資料請求50倍、受注率2倍以上）

インサイドセールス導入による成功事例では、以下のような成果が報告されています。

成功事例の成果:

• 商談数が4倍に増加（出典: 電通B2B「インサイドセールス成功導入事例11選」）
• 資料請求が50倍に増加（出典: Sales Marker「インサイドセールスの成功事例4選」）
• 受注率が2倍以上に向上（フィールドセールスが質の高い商談に集中できたため）

成功の共通点:

• マーケティング部門・フィールドセールスとの緊密な連携
• 有効商談の定義が明確で、部門間の認識が一致している
• KPIを適切に設定し、定期的にモニタリング・改善している
• 少人数でスタートし、成果が出てから拡大している

(2) 失敗パターン（大量採用、短期成果要求、部門間断絶）

一方で、以下のような失敗パターンも報告されています。

失敗パターン:

• ナレッジ不足の状態で大量採用し、成果が出ない
• 立ち上げ初期から短期的な成果を求めすぎ、組織が疲弊する
• インサイドセールスとフィールドセールスの間でコミュニケーション断絶や顧客体験の一貫性欠如が発生
• KPI設定が不適切で、商談数は増えても質が低下し、受注につながらない

失敗を防ぐポイント:

• 少人数でスタートし、ノウハウを蓄積してから拡大
• 立ち上げ初期は成果が出にくいことを前提に、中長期的な視点で評価
• 有効商談の定義を明確化し、部門間の認識を一致させる
• CRM/SFAツールを活用し、情報共有を徹底する

(3) 2024-2025年トレンド（AI活用の自動化）

2024-2025年のトレンドとして、AIを活用したインサイドセールスツールの普及が進んでいます。

AI活用の例:

• リード優先度付けの自動化（スコアリング）
• アプローチタイミングの最適化（AIによる予測）
• 通話内容の自動要約・文字起こし
• 次のアクション提案（AIによるレコメンド）

これらのAI機能により、インサイドセールスの生産性がさらに向上すると期待されています。

6. まとめ：インサイドセールス導入の判断基準

(1) 導入が向いている企業の条件

インサイドセールスの導入が向いている企業は、以下の条件に当てはまります。

導入が向いている企業:

• リード獲得数が月間50件以上あるが、対応しきれていない
• フィールドセールスが訪問営業に忙殺され、新規開拓が進まない
• 商談化率・受注率が低く、リードの質を高めたい
• 従業員30名以上のBtoB企業で、営業プロセスを分業化できるリソースがある
• The Model型の分業営業を導入し、営業効率を向上させたい

(2) 導入時の注意点とリスク

一方で、以下の注意点とリスクも考慮する必要があります。

注意点:

• 分業体制では情報共有や連携の仕組みがないと、顧客体験が断絶する可能性
• BtoBは決裁プロセスが複雑で時間がかかるため、短期的な成果を求めすぎない
• ナレッジ不足の状態で大量採用せず、少人数でスタートしてノウハウを蓄積
• マーケティング部門・フィールドセールスとの連携が成功の鍵

次のアクション:

• 自社のリード獲得数・対応状況を整理する
• 有効商談の定義を明確化し、フィールドセールスと合意する
• 少人数（マネージャー＋担当者）で立ち上げ、SDRから始める
• CRM/SFAツールを導入し、情報共有の仕組みを整備する
• 立ち上げ初期は「商談数」重視、安定後は「有効商談数」へKPIを移行

インサイドセールスは、BtoB企業の営業プロセスを大きく効率化できる可能性があります。少人数でスタートし、成果を確認しながら段階的に拡大していきましょう。

※この記事は2024-2025年時点の情報です。組織設計やKPIは企業の状況により異なるため、自社に合わせた調整が推奨されます。