営業人員計画の立て方｜人手不足34.3%でも成果を出す算出法

営業部門の拡大を検討する際、「売上目標から逆算して何名採用すればよいか」という人数計算だけで終わらせていませんか。しかし実際には、人員を増やしても生産性が上がらない企業が少なくありません。

2025年Ask One調査によると、BtoBマーケティングの課題として「人手不足・体制が整っていない」が34.3%で第1位となっています。パーソル総合研究所の営業実態調査2025でも、人材不足が営業現場の最大課題で、離職・採用難が業績に直結していることが明らかになっています。

営業人員を増やしても成果が出ない原因は、インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担が曖昧で、MA/SFAを活用した業務プロセス設計を後回しにしているケースが大半です。

この記事では、営業人員計画の基本的な立て方から、インサイドセールス・フィールドセールスの適切な配置設計、MA/SFA連携を見据えた営業プロセス標準化まで、一気通貫で解説します。人員計画と要員計画の違い、売上目標からの算出方法（トップダウン/ボトムアップ）、役割分担表とチェックリストを活用した実践的な作成手順が分かります。

営業人員を増やしても生産性が上がらない理由

営業人員を増やせば売上が比例して増えると考えがちですが、現実にはそう単純ではありません。人員を増やしても生産性が上がらない企業には、共通する課題があります。

2025年Ask One調査によると、BtoBマーケティングの課題として「人手不足・体制が整っていない」が34.3%で第1位となっており、パーソル総合研究所の営業実態調査2025（法人顧客・営業・人事各1,000人対象）でも、人材不足が営業現場の最大課題で、離職・採用難が業績に直結していることが明らかになっています。

よくある失敗パターンは、売上目標から必要な営業人員数を逆算して採用するだけで、次の設計を後回しにしてしまうケースです。

インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担が曖昧
MA（マーケティングオートメーション）やSFA（営業支援システム）での業務プロセス設計が未整備
リード管理や商談進捗の可視化が不十分で属人化が残る

結果的に、採用した人材が組織の中で何をすべきか明確でないまま配属され、活躍できずに生産性が上がりません。営業人員計画の成功には、人数計算と同時に、役割分担とツール設定を一体で設計することが不可欠です。

この記事では、営業人員計画の基本的な定義と算出方法から、インサイドセールス・フィールドセールスの配置設計、MA/SFA連携を見据えた作成手順まで、実践的に解説します。

営業人員計画とは - 要員計画との違いと目的

営業人員計画を立てる前に、まず「人員計画」と「要員計画」の違いを理解しておくことが重要です。両者は似た言葉ですが、時間軸と対象範囲が明確に異なります。

人員計画は、近い将来の組織構成を想定し、部署などの小単位で社内人材の具体的な配置や育成を検討する短期的な計画（年度単位）です。一方、要員計画は、事業計画や経営計画に基づき、必要な人材を質・量の両面から中長期的（3〜5年程度）に確保・配置するための全社的な戦略計画を指します。

営業人員計画は「人員計画」に該当し、営業部門の年度単位での採用人数・配置・育成を具体的に決める活動です。事業計画と連動しながら、営業目標達成に必要な人員構成を設計します。

人員計画と要員計画の違い

両者の違いを整理すると、次の表のようになります。

項目	人員計画	要員計画
時間軸	短期（年度単位）	中長期（3〜5年程度）
対象範囲	部門レベル	全社レベル
視点	ミクロ的	マクロ的
主な内容	採用人数、配置、育成	採用方法、選考プロセス、基準、スケジュール、予算

営業人員計画を立てる際は、全社的な要員計画の方向性を踏まえつつ、営業部門の短期的な人員構成を具体化することが求められます。

営業人員計画が重要な理由

営業人員計画が今、特に重要視される背景には3つの理由があります。

理由1: 人手不足の深刻化

2025年Ask One調査によると、BtoBマーケティングの課題として「人手不足・体制が整っていない」が34.3%で第1位となっています。パーソル総合研究所の営業実態調査2025でも、人材不足が営業現場の最大課題で、離職・採用難が業績に直結していることが明らかになっており、計画的な人員確保が急務となっています。

理由2: 営業職人口の減少

2023年の労働力調査データによると、営業職は約810万人（全労働者6,740万人の12%）で、2008年の約870万人から60万人減少しています。営業職の供給が縮小する中で、計画的に人員を確保しなければ、採用競争で後れを取るリスクが高まります。

理由3: 属人化脱却とチーム体制構築の必要性

BtoB企業約7割が4名以上の営業チーム体制を構築しており（2025年ferret One調査）、単独属人化から脱却してチーム戦へシフトすることが業界相場になっています。営業人員計画は、チーム体制による業務プロセス標準化と生産性向上の基盤となります。

営業人員数の算出方法

営業人員計画の核心は、「何名の営業人員が必要か」を合理的に算出することです。算出方法には、経営層主導の「トップダウン方式」と現場主導の「ボトムアップ方式」の2つがあり、両者を組み合わせることで精度の高い計画が立てられます。

算出の基本的な考え方は、売上目標から必要な営業人員を逆算することです。ただし、単純に「売上目標÷1人あたり売上実績」で計算するだけでなく、インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担を考慮した人員配分が必要になります。

ここでは、トップダウン方式とボトムアップ方式の具体的な算出方法を解説します。

トップダウン方式による算出

トップダウン方式は、経営層が売上目標等から必要人員数を算出し、各部門に配分する手法です。経営計画との整合性が取れる一方、現場実態との乖離リスクがあります。

代表的な計算式は次のとおりです。

必要人員 = （年間売上高 × 付加価値率 × 労働分配率）÷ 1人あたり人件費

付加価値率は、売上高のうち人件費や利益に充てられる割合で、業種により異なります（製造業：30〜40%、サービス業：50〜60%程度が目安）。労働分配率は、付加価値のうち人件費に充てられる割合で、一般的には50〜70%程度です。1人あたり人件費は、給与・賞与・社会保険料等を含めた総額です。

（例）売上目標5億円の場合の計算例

年間売上高: 5億円
付加価値率: 50%（サービス業想定）
労働分配率: 60%
1人あたり人件費: 600万円（給与500万円+社会保険料等100万円）

必要人員 = （5億円 × 0.5 × 0.6）÷ 600万円 = 1.5億円 ÷ 600万円 = 25名

この計算で営業部門全体の必要人員が25名と算出されます。この人数をインサイドセールスとフィールドセールスにどう配分するかは、次のボトムアップ方式で検討します。

メリット

経営計画との整合性が取れる
全社最適の視点で人員配分できる

デメリット

現場の実態や業務負荷を反映しにくい
付加価値率・労働分配率の設定が難しい場合がある

ボトムアップ方式による算出

ボトムアップ方式は、現場の実績や課題から必要人員数を積み上げて算出する手法です。現場実態に即した計画が可能ですが、全社最適の視点が弱くなる可能性があります。

インサイドセールスの場合、目標リード数から必要人員を推定する方法が実務的です。

ガートナー・RAIN Group等の2025年版営業統計によると、コールドコールの成功率は平均2%で、営業担当者が1日に実施できる最大コール数は33件程度とされています（グローバルデータ中心のため、日本BtoB市場には一部適用外の可能性がある点に注意）。

（例）月間100件の商談化を目指す場合の計算例

目標商談化件数: 月間100件
コールドコール成功率: 2%
1日最大コール数: 33件
営業日数: 20日/月

必要コール数 = 100件 ÷ 0.02 = 5,000件/月
1人あたり月間コール数 = 33件/日 × 20日 = 660件/月
必要人員 = 5,000件 ÷ 660件 = 約7.6名 → 8名

この計算で、月間100件の商談化を達成するには、インサイドセールス8名が必要と推定されます。

注意点: 上記の成功率2%、1日33件等のデータはグローバル統計中心で、日本BtoB市場では商習慣や業種により数値が異なる可能性があります。自社の実績データがある場合は、そちらを優先して使用してください。

メリット

現場実態に即した計画が立てられる
業務負荷や実績を反映しやすい

デメリット

全社最適の視点が弱くなる可能性
現場の要望が過大になるリスク

実務では、トップダウンで全体人数を算出した後、ボトムアップで現場調整を行い、両者のバランスを取ることが成功の鍵です。

インサイドセールス・フィールドセールスの役割分担と人員配置

営業人員数を算出したら、次にインサイドセールス（IS）とフィールドセールス（FS）への配分を設計します。役割分担を明確にすることで、属人化を脱却し、チーム体制による生産性向上が実現できます。

BtoB企業約7割が4名以上の営業チーム体制を構築しており（2025年ferret One調査）、単独属人化から脱却してチーム戦へシフトすることが業界相場になっています。一方で、BtoB中小企業の新規開拓では紹介依存が60.7%で、全体の42.0%が新規開拓を「ほぼ手動」で実施している（2025年中小企業新規開拓実態調査）という課題も明らかになっています。

役割分担を曖昧にしたまま人員を増やすと、リード管理が属人化し、MA/SFAを活用した業務プロセス標準化が進みません。ここでは、IS/FSの役割分担表と人員配置の考え方を解説します。

インサイドセールス・フィールドセールス役割分担表

比較項目	インサイドセールス（IS）	フィールドセールス（FS）
主な業務	リード獲得、リード育成、初期商談化	商談・クロージング、受注後フォロー
担当フェーズ	リード獲得〜初期商談	商談〜受注〜フォロー
KPI	商談化件数、リード育成数、架電数	受注件数、受注率、商談数
必要スキル	電話対応力、リード管理、ヒアリング力	提案力、クロージング力、顧客関係構築力
勤務形態	内勤中心（リモート可）	外勤中心（顧客訪問）
ツール活用	MA、SFA、架電ツール	SFA、プレゼンツール、名刺管理

この役割分担表を基に、自社の営業プロセスに合わせてIS/FSの人員配分を設計します。

IS/FS連携のポイント

リード引き継ぎタイミング: 初期商談で確度が高まったリードをISからFSに引き継ぐ基準を明確化（例: BANT条件を満たしたリード）
情報共有方法: SFAで商談履歴・顧客情報を一元管理し、IS/FS間の情報共有を標準化
KPI連動: ISの商談化件数とFSの受注件数を連動させ、チーム全体の生産性を可視化

インサイドセールスの役割と人員配置

インサイドセールスは、顧客先を訪問せず、電話・メール・Web会議等を活用して見込み顧客の育成や商談化を行う内勤型営業です。リード獲得から初期商談までを担当することが多く、フィールドセールスに質の高いリードを引き継ぐ役割を担います。

ISの主な業務

リード獲得: 架電、メール、ウェビナー等で新規リードを獲得
リード育成: MAを活用してリードのスコアリングと育成
初期商談化: 確度の高いリードに対して初期ヒアリングを実施し、FSに引き継ぐ

IS人員数の算出方法は、前述のボトムアップ方式で説明したとおり、目標商談化件数から逆算します。

ガートナー・RAIN Group等の2025年版営業統計によると、コールドコールの成功率は平均2%で、営業担当者が1日に実施できる最大コール数は33件程度です。この数値を基に、自社の目標商談化件数から必要なIS人員数を推定できます。

IS配置の成功パターン

テレアポや初期アプローチに集中し、商談化後はFSに引き継ぐ役割分担を明確にすることで、ISの生産性が最大化されます。また、MAを活用してリードスコアリングを自動化し、確度の高いリードに集中することで、架電効率が向上します。

フィールドセールスの役割と人員配置

フィールドセールスは、顧客先を訪問して商談・クロージングを行う外勤型営業です。インサイドセールスが育成したリードを引き継ぎ、受注までを担当することが多く、顧客との深い関係構築と提案力が求められます。

FSの主な業務

商談・クロージング: ISから引き継いだリードに対して提案・商談を実施
受注後フォロー: 契約後のフォローアップ、追加提案、顧客関係維持

FS人員数の算出方法は、商談数から逆算します。

FS必要人員 = 商談数 ÷ 1人あたり商談対応可能数

例えば、月間100件の商談があり、1人のFSが月間20件の商談に対応できる場合、FS必要人員は100件 ÷ 20件 = 5名となります。

FS配置の成功パターン

ISが育成したリードに集中し、受注率を最大化することがFSの役割です。SFAで商談進捗を可視化し、受注見込みの高い案件に優先的にリソースを投入することで、FS全体の生産性が向上します。

営業人員計画の作成手順とMA/SFA連携

営業人員計画を実際に作成する際は、単に人数を算出するだけでなく、MA/SFA設定と連動した業務プロセス設計を同時に行うことが成功の鍵です。ここでは、営業人員計画策定前のチェックリストと、MA/SFA連携のポイントを解説します。

営業人員計画策定前チェックリスト

営業人員計画を立てる前に、以下の項目を確認しておくことで、計画の精度が高まります。

現状把握（営業人員数）: 現在の営業人員数（IS/FS別）を把握しているか
現状把握（売上実績）: 直近1年間の売上実績と1人あたり生産性を把握しているか
目標設定（売上目標）: 事業計画に基づく売上目標が明確になっているか
目標設定（商談化率目標）: ISからFSへのリード引き継ぎ基準と商談化率目標が設定されているか
算出方法（トップダウン）: 売上目標から必要人員数をトップダウンで算出したか
算出方法（ボトムアップ）: 現場実績から必要人員数をボトムアップで算出したか
IS/FS配置設計: インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担と人員配分が明確か
MA/SFA設定連動: MA/SFAでの業務プロセス標準化とリード管理の設計ができているか
採用計画: 採用時期・採用人数・採用方法が決まっているか
予算確保: 人件費予算が確保されているか
運用体制: 採用後のオンボーディング・育成体制が整っているか

このチェックリストで準備状況を確認し、不足している項目があれば事前に整備しておくことで、営業人員計画の実効性が高まります。

MA/SFA連携のポイント

営業人員計画とMA/SFA設定を同時に設計することで、業務プロセス標準化と生産性向上が実現できます。

業務プロセス標準化: IS/FSの役割分担に応じて、MA/SFA上でのリードステータス定義とワークフローを設計
リード管理: MAでリードスコアリングを自動化し、確度の高いリードをISに配信
商談進捗可視化: SFAで商談進捗をリアルタイムで可視化し、FS全体の受注見込みを管理
データ連携: MA/SFA間のデータ連携を整備し、リード獲得から受注までの一気通貫したデータ管理を実現

外部リソース活用の選択肢

人員不足が深刻な場合、外部リソースの活用も有力な選択肢です。BPO（ビジネスプロセスアウトソーシング）市場は2024年度で5兆786億円、前年比4.0%増（矢野経済研究所）と成長しており、営業アウトソーシングは一般的な手法になっています。

テレアポや初期アプローチを外部委託し、商談・クロージングを自社営業に集中させるチーム戦略が、成功企業の標準パターンです。ただし、外部委託する場合も、IS/FSの役割分担とMA/SFA連携を明確にした上で活用することが重要です。

よくある失敗パターンと対処法

営業人員計画策定時には、次のような失敗パターンが頻発します。事前に対処法を理解しておくことで、失敗を回避できます。

失敗パターン1: 人員数だけ逆算して役割分担を後回しにする

売上目標から必要な営業人員数を逆算して採用すれば良いと考え、インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担やMA/SFAでの業務プロセス設計を後回しにしてしまうパターンです。結果的に、採用した人材が組織の中で何をすべきか明確でないまま配属され、活躍できずに生産性が上がりません。

対処法: 人員数算出と同時に、IS/FSの役割分担表を作成し、MA/SFA設定と連動した業務プロセス設計を行う。採用時の職務記述書（JD）にIS/FSの役割を明記し、配属後の業務が明確になるようにする。

失敗パターン2: MA/SFA設定を後回しにして属人化が残る

人員計画を立てても、MA/SFA設定を後回しにすると、リード管理や商談進捗が属人化したままになります。結果的に、チーム体制を構築しても情報共有が不十分で、生産性が上がりません。

対処法: 営業人員計画と同時に、MA/SFA上でのリードステータス定義とワークフローを設計する。IS/FSの役割分担に応じて、SFAでの商談ステージと引き継ぎタイミングを明確化する。

失敗パターン3: 新規開拓を紹介に依存しKPI未設定

BtoB中小企業の新規開拓では紹介依存が60.7%で、全体の42.0%が新規開拓を「ほぼ手動」で実施しています（2025年中小企業新規開拓実態調査）。紹介依存の企業は、KPI未設定で戦略遅延を招くケースが多く、営業人員計画が機能しません。

対処法: 紹介以外の新規開拓手法（テレアポ、メール、ウェビナー等）を設計し、ISに明確なKPI（架電数、商談化件数等）を設定する。MA/SFAでKPIをリアルタイムで可視化し、進捗管理を徹底する。

失敗パターン4: 「営業人員を増やせば売上が比例して増える」という誤解

営業人員を増やせば売上が比例して増えると考え、役割分担や業務プロセス設計を軽視するパターンです。実際には、属人化が残ると1人あたり生産性が低下し、投資対効果が悪化します。

対処法: 営業人員計画と同時に、IS/FS役割分担表とMA/SFA設定を整備し、チーム体制による業務プロセス標準化を実現する。1人あたり生産性（売上、商談化件数、受注件数等）をKPIとして設定し、定期的にモニタリングする。

まとめ - 営業人員計画成功のために

営業人員計画の成功は、売上目標から逆算した人数計算だけでなく、インサイドセールスとフィールドセールスの役割分担とMA/SFA設定を同時に設計することで実現します。

この記事では、次の内容を解説しました。

人員計画の定義と要員計画との違い: 人員計画は短期（年度単位）・部門レベル、要員計画は中長期（3〜5年）・全社レベル
営業人員数の算出方法: トップダウン方式（売上目標から逆算）とボトムアップ方式（現場実績から積み上げ）を組み合わせる
IS/FS配置設計: インサイドセールス・フィールドセールス役割分担表を活用し、役割分担とKPIを明確化
MA/SFA連携: 営業人員計画策定前チェックリストで準備状況を確認し、MA/SFA設定と連動した業務プロセス設計を行う
作成手順とよくある失敗パターン: 人員数だけ逆算して役割分担を後回しにする失敗を避け、IS/FSの役割分担とMA/SFA設定を同時に設計する

営業人員を増やしても生産性が上がらない原因は、役割分担の曖昧さとMA/SFA設定の後回しにあります。この記事で紹介したチェックリストとIS/FS役割分担表を活用し、営業人員計画とMA/SFA連携を一体で設計してください。

適切な営業人員計画とMA/SFA連携により、属人化脱却と生産性向上が実現できます。まずはチェックリストで現状を確認し、不足している項目から着手することをお勧めします。